Gustavo Albera es el presidente en Mendoza del Project Management Institute, una organización creada en los años '60 en Estados Unidos. Formación profesional para tener éxito en contextos económicos tan cambiantes como el de Argentina. Project Management del estudio Bórmida & Yanzón, es uno de los impulsores de la gestión de proyectos. Planificación para bajar los costos.

Atarlo con alambre suele implicar una solución momentánea y creativa para un obstáculo, pero el alambre, a la larga, significa más tiempo y dinero para encontrar una solución de fondo. En la vereda de enfrente del alambre y la improvisación está la gestión de proyectos, una disciplina que aporta herramientas de buenas prácticas para que cualquier iniciativa se concrete en tiempo y forma; y que permite, además, reducir hasta en un diez por ciento los costos reales de la misma.

Gustavo Albera, arquitecto y máster en Administración de Empresas, es uno de los impulsores en Mendoza de esta mirada que implica entender que para concretar un proyecto no sólo es importante el diseño y la resolución de los aspectos técnicos, sino también la gestión, el orden, la administración y el análisis de los riesgos.

Albera, quien es Project Management del Estudio de Arquitectura Bórmida & Yanzón, escuchó hablar por primera vez de gestión de proyectos en el 2000 y poco después conoció la labor del Project Management Institute (PMI), una organización sin fines de lucro que nació en Estados Unidos en los '60, con el objetivo de documentar las lecciones aprendidas. Ya formularon 42 procesos de gestión que sirven para cualquier industria y que se traducen en buenas prácticas para que una idea se haga realidad.

La organización, que nació con diez miembros y hoy tiene 600 mil, abrió capítulos o filiales en el mundo. En Argentina sólo hay dos: una en Buenos Aires y otra en Mendoza, que comprende la zona Cuyo y que preside Albera.

Una oportunidad

Poco después de recibirse, Albera ingresó a trabajar en el estudio Bórmida & Yanzón, arquitectos a quienes considera como sus mentores, ya que no sólo fueron clave en su formación, sino que lo incentivaron a conocer los secretos de esta disciplina, que permite lograr óptimos resultados para los clientes.

Albera comentó que la industria de la construcción recién está advirtiendo la importancia de esta nueva mirada, a la que describió como la oportunidad de dar un salto cualitativo y de aumentar la capacidad de competitividad del sector.

El arquitecto explicó que los problemas que tienen los proyectos no pasan por el diseño o los aspectos técnicos, sino por la gestión. Los clientes -comentó- se quejan porque no respetaron los tiempos, gastaron el doble, tuvieron conflictos con los gremios, no lograron la calidad deseada o no se previeron los riesgos. Ese combo, caracterizado por la falta de previsión, hace que el sueño de un cliente se transforme en una verdadera pesadilla, no sólo para él sino para todos los profesionales involucrados.

Cinco puntos básicos

Sentado en uno de los luminosos salones del estudio, Albera describió la disciplina, aseguró que se puede utilizar para cualquier proyecto, sin importar si es grande o chico, y recalcó que sería un avance significativo incluir esta mirada para la obra pública y para cualquier política de gestión.

¿Cuáles son los aspectos que se tienen en cuenta a la hora de iniciar un proyecto con esta mirada?

La principal falla de los proyectos a nivel internacional y local es la brecha que se da entre lo que el cliente o inversor quiere y lo que realmente recibe, entonces es importante la profunda comprensión del alcance de las expectativas. El segundo punto es la estimación de tiempos, que no se hace con la suficiente rigurosidad. El tercer punto es la calidad, es decir qué herramientas de gestión podes utilizar para asegurar que el proceso siempre se mantenga en un estándar de calidad. El cuarto punto es la estimación de costos y esto en Argentina es muy complejo, por la inflación entre otros aspectos, pero además se toma el tema muy a la ligera, te dicen a mí me han dicho que puedo construir por tanto, o la empresa constructora dice que te alcanza con tanto sin fundamentar; esto genera muchas consecuencias, porque un proyecto que se queda sin fondos es un fracaso total. Y hay un aspecto más que muy pocas veces se tiene en cuenta a la hora de abordar un proyecto y son los esgos qué pasa si aumenta la inflación, sise dispara el dolar si te quedas sin personal, si llueve. Hay que entender que todo proyecto tiene sus riesgos y es necesario elaborar un plan de contingencias.

"La principal falla de los proyectos es la brecha que se da entre lo que el cliente quiere y realmente recibe", advierte Albera como uno de los cambios que se deben dar.

Atarlo con alambre nos hace creativos en algunos aspectos, pero en otros... Esto es lo contrario a ser improvisados, aunque siempre van a existir imponderables, espacios de incertidumbre, el tema es atarlos, controlarlos lo máximo que se puede.

Hacer un proyecto desde esta perspectiva implica pagarle a un director de proyecto y tiempo para planificar. ¿Los clientes entienden esta necesidad?

Hay proyectos donde el presupuesto no da para contratar un gerente de proyectos, entonces es muy importante que el profesional -que puede no dedicarse a esto específicamente- conozca estas herramientas, y eso es lo que promuevo en los seminarios y en los congresos. Es algo que tenés que saber, así como tenés que saber cómo diseñar una casa y cómo se va a construir, tenés que saber cómo gestionar la construcción de esta casa. Lo que pasa es que si no están todos los condimentos no sale bien la torta, y algunos de es condimentos quedan en el aire, no se sale quién los va a realizar, si la constructora ingeniero, el arquitecto. Cuando hay problemas, empieza a haber un forcejeo por quién aborda estos temas, que a larga alguien los termina abordando porque si la cosa no se ejecuta. Cuando es una casita chiquita es el arquitecto o la constructora quien puede asumir el rol de gerente de proyectos, pero lo importante es que sepa que debe haber alguien que tiene que aplicar una serie de funciones y de herramientas de gestión. A mí me han dado tremendos resultados abordar las cosas de esta manera, con esta actitud, para mí ha sido la diferencia entre el éxito y el fracaso en muchos proyectos. A lo mejor el diseño fue fabuloso, el soporte técnico fue fabuloso, pero por falta de gestión, el cliente se terminó enojando con los profesionales con las constructora, se paró la obra, un fracaso.

¿Estas herramientas se utilizan para grandes proyectos?

Se tiende a pensar que el gerenciamiento de proyecto es para las obras grandes, pero ahí está el error, es para los chiquititos y los grandes, es para todo lo que se llame proyecto, aunque no haya un director que le paguen para eso. Por lo menos es importante que el arquitecto tenga esa mirada. Hay que sentarse, planificar, porque después se ahorra tiempo y dinero.

¿La figura del gerente de proyecto encarece el emprendimiento?

Uno puede pedirle a la constructora que la persona que está a cargo de la construcción de la obra tenga conocimiento de gestión de proyectos y le podés pedir lo mismo al arquitecto o ingeniero. No obstante, la gestión tiene que servir sí o sí para bajar los costos: vas a escuchar que algunos clientes dicen que la casa les iba a salir mil y se gastaron dos mil, es decir estamos hablando de que me salió el doble, y lo mismo pasa con proyectos de millones de dólares. Si a esta persona le decís desde el primer momento que se va a gastar dos mil y no mil, y que si hacemos las cosas bien podemos bajar un cinco o un diez por ciento los costos, entonces la cosa cambia. Ahí está absolutamente amortizado el costo de un gerente de proyectos, que tiene que servir para bajar los costos.

¿En cuánto puede reducir los costos una buena gestión?

Si uno lograra optimizar el presupuesto del proyecto en un diez por ciento, ahí hubo un muy buen desempeño del gerente de proyecto, pero estamos hablando sobre el costo real, no sobre uno fantasioso.

¿Las constructoras mendocinas entienden la importancia de esta disciplina?

Están muy predispuestas, hace póco hicimos un seminario y fue una experiencia extraordinaria, porque logramos que en un mismo espacio se encuentren todos los gremios de la construcción: arquitectos, constructores, ingenieros, especialistas en instalaciones eléctricas, termo mecánicas y profesionales, y esto no se da. Cada uno se junta por su lado, pero hay que sentarse a conversar porque todos tenemos una mirada distinta del problema y todos tenemos que aprender.

¿Es factible poner en práctica esta disciplina en las obras públicas?

Uno de los motivos por el cual la construcción viene un poco rezaga en la aplicación de estas herramientas es porque el Estado no las está exigiendo, no está exigiendo que las empresas que se hacen cargo de la obra pública estén certificadas o tengan conocimiento en gestión de proyectos. Por ejemplo, en Perú, en Uruguay, en Chile y Brasil ya es un requisito que las empresas que participan en emprendimientos puedan comprobar que los profesionales que están a cargo están certificados como Project Management.

¿En Argentina y específicamente en Mendoza existen conversaciones al respecto?

Están muy predispuestas, hace poco hicimos un seminario y fue una experiencia Todavía no. Hoy el Gobierno está más preocupado por tener los fondos que cómo va a llevar el proyecto a cabo, pero en realidad es un error. Imaginate que la dirigencia política asumiera la infinidad de proyectos que tiene desde el punto de vista de buscar la eficiencia a la gestión; un político es un gestor proyectos, ellos más que nadie tendrán que estar desesperados por saber gestionar, porque te aseguro que te aumenta la probabilidad de que los proyectos sean más exitoso, te deja mejor parado com profesional, tu capacidad de respuesta aumenta para sacar los proyectos adelante. Creo que en algún momento se tendrá que plantear al Congreso la posibilidad promover una ley -como se hizo en Uruguay y Brasil- para incluir esta disciplina. De todas formas hay mucha gente del Estado que se está empezando a preocupar, que está participando y consulta.

¿Crees que esta es una falla?

Creo que hay una oportunidad de mejora, que además nos da la posibilidad de dar un salto, de subir varios escalones la industria. En otros términos, digamos que subís tu capacidad de competitividad y eso tiene un impacto tremendo a largo plazo y tiene mucho que ver con la capacidad de recibir inversión.

De mentores a clientes

Gustavo Albera recuerda que desde chico tenía habilidad para el dibujo y que esa fue una de las razones que lo llevaron a estudiar arquitectura en la Universidad de Mendoza, donde se graduó en 1997. En las aulas conoció a los arquitetos Eliana Bórmida y Mario Yanzón, y un año más tarde ingresó a trabajar en su estudio.

Albera, quien actualmente es el Project Management del estudio, describió a Bórmida y Yanzón como sus mentores, como quienes lo impulsaron a indaga y estudiar sobre gestión de proyectos.

Con su curiosidad innata, Albera se especializó en el tema y se enfocó en la industria del vino, liderando proyectos de envergadura como Bodega Séptima O. Fournier y Carlos Pulenta Wines, entre otros.

Para Albera, cada proyecto es una oportunidad de aprendizaje, al igual que los clientes, a quienes agradece la confianza. "Creo que esto es interesante de decir porque a veces parece que el cliente fuera el enemigo y en realidad es alguien que ve en vos a una persona digna de confianza. Los clientes han sido uno de los principales motivadores de por qué es importante aprender a gestionar además de ser un buen arquitecto".

Fuente: Por Verónica Gordillo para Áreatres, La revista de negocios y construcción de Cuyo, Número 79, Noviembre 2013.