Los proyectos no son un invento de nuestra época, desde que el ser humano existe  han acompañado nuestra existencia y han sido generadores de cambios impulsando el desarrollo de la civilización.

Siempre existieron porque probablemente surgen de una capacidad única de nuestra especie, la capacidad de imaginar, desear y visualizar un futuro mejor.

Según palabras de Fredy Kofman: “El incentivo que impulsa al hombre a actuar es alguna  insatisfacción. Un hombre perfectamente  contento no tiene ningún incentivo para cambiar".

Pero para hacer que el hombre actúe, la insatisfacción y la visión de una situación más satisfactoria no son suficientes. Se requiere una tercera condición: la expectativa de que el comportamiento tendrá el poder de remover o al menos aliviar la insatisfacción.

He aquí los dos motores de  la acción humana: realidad insatisfactoria y visión deseada. Sin una insatisfacción con lo existente, y una visión de un futuro mejor, no hay razón para actuar. En todo esfuerzo hay un objetivo y una visión de futuro que impulsa al ser humano a utilizar sus capacidades y recursos para alterar la deriva natural de los acontecimientos. Ver Ilustración 1.

Considero que este fenómeno encierra el gen fundamental de los proyectos,su razón de existir y el secreto de su inmortalidad. La visión es promovida por acciones que buscan cambiar la  insatisfacción de la realidad del presente como consecuencia de la búsqueda de resultados, de un cambio y de un futuro mejor.

Esta visión debe ser llevada a la superficie, traducida en términos simples, claros y concretos para poder ser compartida. Se debe manifestar a través de conceptos que deben desarrollarse y ser parte central del la gestión del proyecto.

La historia nos ha dado claros ejemplos que conforman la identidad de nuestra civilización, nuestra memoria y existencia. Los seres humanos no trascienden solos, sino es a través de sus proyectos, de sus obras, de sus acciones y como éstos fueron testigos de un tiempo, como agentes de cambio y de desarrollo.

Ciudades, monumentos, obras de arte, invasiones, conquistas, exploración de nuevas tierras, murallas defensivas, castillos, palacios, iglesias, manuscritos, inventos... La historia lo ha documentado muy bien, o al menos lo mejor que pudo. La cronología de los hechos, su contexto, el marco de referencia, el impacto desde la óptica de la cultura, del arte, la filosofía, la sociología o de las ciencias, pero poco se ha escrito desde el punto de vista de la gestión entendida como “un proceso capaz de hacer que las cosas sucedan”.

“Un proceso” que inicia como resultado de una interpretación de la realidad, de sus limitaciones y las oportunidades que esta presenta, ofreciendo así un contexto en donde surgen ideas que serán capaces de transformarse en proyectos y que mediante la gestión verán su concreción.

Generalmente no es sencillo comprender e identificar las restricciones que  afectan los proyectos. Pero aún es más difícil interpretar el marco de referencias e interrelaciones que los proyectos establecen con su contexto, que generalmente no es obvio ni tan visible.

Todo proyecto impacta el contexto donde se ha introducido, no solo lo  afecta de forma inmediata sino también tiene un impacto en el tiempo muy difícil de  predecir o medir.

Si además entendemos los proyectos como resultado de la identificación de oportunidades, es vital impulsar y motivar para que este proceso de gestión pueda alcanzar los objetivos, y mejor aún, pueda ir un poco más allá superando los límites naturales que todo esfuerzo tiene, porque cuando se superan los límites surge el desarrollo, la expansión y la evolución... como esos quince minutos más que el atleta corre más allá  de su  agotamiento...  “Es ese esfuerzo el que hace la diferencia”.

En resumen, considerando el reconocimiento integral del contexto, impulsar ese esfuerzo adicional que consiste en ir lo más lejos posible dentro de lo que la propia oportunidad nos está dando es un ejercicio que transforma proyectos con resultados ordinarios en extraordinarios.

Se piensa generalmente que son las restricciones habituales (plazos, presupuestos, riesgos, etc) las que condicionan los proyectos a ser extraordinarios, sin embargo, es en muchos casos la “actitud mental” con que los asumimos, los dirigimos y los concretamos lo que verdaderamente define el resultado.

La “actitud mental” que nos hace capaces de pensar en grande, de crear una nueva visión que trascienda los propios objetivos sin por eso sacar los pies de la tierra y cometer errores que hagan fracasar el proyecto por falta de una efectiva gestión, con la pérdida de valor y de oportunidades que eso significa para el propio inversor o la comunidad misma.

La historia tiene infinitos ejemplos de la unión entre la creatividad humana para innovar y la capacidad del ser humano de llevar a cabo esas ideas trascendiendo sus propias limitaciones:

Un ejemplo: en una época de Europa  que no estuvo caracterizada por la prosperidad fue construida  la Catedral de Chartres.

Su historia cuenta que en 1194 un gran incendio devastó gran parte de la ciudad de Chartres, incluida casi la totalidad de la antigua catedral.  El edificio era una gran catedral de estilo románico que contaba con una enorme cripta que albergaba una famosa reliquia.

Al principio se interpretó el incendio como un castigo divino, pero al “aparecer intacta” en la cripta la túnica de la Virgen se pensó que era un signo para que se reconstruyera la catedral dándole un nuevo esplendor. A esto ayudó la presencia “casual” (posiblemente gestionada) en la ciudad de un cardenal enviado por la Santa Sede que certificó el hecho de “la salvación de la reliquia como milagroso”. La reconstrucción fue generosamente financiada tanto por los Capetos, dinastía tradicionalmente vinculada a Chartres, como por el cabildo y los gremios locales.

Rápidamente se acometieron las obras de reconstrucción y hacia 1220 el cuerpo principal estaba concluido en un plazo de sólo unos 26 años, tiempo notablemente corto para una obra de estas características.

Su concreción marcó un hito en el desarrollo del gótico e inició una fase de plenitud en el dominio de la técnica y el estilo, estableciendo un equilibrio entre ambos. Fue sumamente influyente en muchas construcciones posteriores que se basaron en su estilo y sus numerosas innovaciones, como las catedrales de Reims y Amiens a las que sirvió de modelo directo. En 1979 fue declarada, por la Unesco, "Patrimonio cultural de la Humanidad". (Fuente: Wikipedia, Catedral de Chartres).

Mucha información se encuentra sobre el nivel de innovaciones que introdujo esta Catedral al mundo de las construcción y la arquitectura, sin embargo muy poco se ha documentado sobre cómo se logró llegar a hacer realidad a un edificio extraordinario, de dimensiones monumentales en un pueblo muy pequeño, de pocos habitantes y escasos recursos.

Si uno observa el tamaño del pueblo en relación a la Iglesia, podría preguntarse, ¿qué energía fue capaz de impulsar la concreción de semejante obra? Tal vez, la respuesta podría ser: acciones coordinadas por obispos que en el rol de “gerentes de proyectos”, fueron capaces decontagiar una visión a través de la fe, impulsar acciones y motivar a una comunidad a trascender a través de la obra.

Poco se ha estudiado sobre la incidencia de esta obra en el desarrollo de los objetivos de la Iglesia Católica como institución, en el del desarrollo económico de una comunidad que giró y aun gira 800 años después en torno al beneficio económico recibido por la cantidad de visitantes, fieles y hoy llamados turistas que la visitan.

Si observamos la influencia de este proyecto en la civilización, en el desarrollo económico de una comunidad, del país o del continente donde se ubica y la sometiésemos al análisis de nuestros sistemas actuales de evaluación de proyectos, me pregunto: ¿qué resultado nos daría?, ¿sería viable el recupero de la inversión?, ¿la tasa interna de retorno justificaría el costo de oportunidad. Realmente vale la pena reflexionar sobre este punto.

Es por eso que la gestión de proyectos en un tema central, porque sin un soporte que sea capaz de generar que las cosas sucedan, sin esa energía, no es posible concretar los proyectos y más aún gestionarlos profesionalmente para lograr proyectos extraordinarios.

En este caso, vale la pena citar a Peter Drucker (2): “El management es la clave para la obtención de resultados de la institución. Tiene que empezar desde los resultados deseados y tiene que organizar los recursos de la institución para alcanzar esos resultados. Es el órgano que hace a la institución capaz de producir resultados (sea un negocio, una iglesia, una universidad, un hospital o un asilo para mujeres golpeadas).

Drucker rescata al management como una práctica que trasciende el mundo de los negocios. “Los managers son los pilares sobre los que se basa la sociedad moderna”.

“El centro de una sociedad, una economía y una comunidad moderna no es la tecnología. No es la información. No es la productividad. Es la institución conducida como el órgano de la sociedad para producir resultados”.

“Los proyectos dependen tanto de sus líderes como de sus managers. Junto con los trabajadores constituyen las tres patas que hacen posible que las cosas sucedan, que los proyectos se concreten, alcanzando resultados y trascendiendo más allá de sus objetivos aparentes”.

Es por eso que con una visión, dirigir un proyecto es siempre la oportunidad de liderar el cambio, aportando desde lo creativo, desde la innovación y desde la gestión.

Este proceso debe ser conducido, y son los directores de proyectos quienes deben dirigir y motivar en todas direcciones este proceso apoyados en buenas prácticas de gestión que maximicen las posibilidades de éxito.

Autor:
Gustavo Albera | ARQ | MBA | PM. Tema de Conferencia Congreso Tour PMI Loma (2013) y Tour PMI Asunción (2103).

Fuentes:
Kofman, Fredy (2001) Metamanagement, Tomo I, Argentina, Editorial Granica.
PMBOX ®, 4° edición (2008), Project Manager Institute Inc®.